部分高績效企業(yè)的成功讓人艷羨——他們?cè)O(shè)定戰(zhàn)略方向時(shí)頭腦十分清醒，做出重大決策時(shí)尤其如此。他們看起來永遠(yuǎn)在合適的時(shí)間處于合適的地方：當(dāng)一個(gè)市場成熟時(shí)，他們已準(zhǔn)備好推出下一個(gè)熱門產(chǎn)品；當(dāng)購買趨勢(shì)使客戶轉(zhuǎn)到不同的方向，他們則等在終點(diǎn)；當(dāng)他們?nèi)〉眯聵I(yè)務(wù)時(shí)，他們會(huì)明智細(xì)心地對(duì)待。所有這些，證明高績效企業(yè)在進(jìn)行市場聚焦和定位方面高人一籌，他們對(duì)于經(jīng)營戰(zhàn)略中的“在哪競爭及如何競爭”具有優(yōu)秀的決策能力。

不過，在這些重大決策的背后，靠的是早已練就的，能及時(shí)做出小決策的卓越能力。我們研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)公司首先致力于在以下3個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略決策領(lǐng)域得到正確答案時(shí)，他們會(huì)更加準(zhǔn)確地確定市場重點(diǎn)和定位。

如何應(yīng)對(duì)今天和明天

根據(jù)研究，高績效企業(yè)能取得長時(shí)間的成功主要是注重保持2種能力的平衡，即在今天的市場條件下取得成功的能力與發(fā)現(xiàn)并強(qiáng)有力地進(jìn)入新市場的能力。并購仍是許多公司戰(zhàn)略工具的組成部分，但僅僅通過收購就能取得高績效是少見的。我們的研究表明，許多公司錯(cuò)誤地認(rèn)為規(guī)模是提高績效的方法。事實(shí)并非如此。無論處于什么規(guī)模水平和行業(yè)成熟度，企業(yè)必須始終強(qiáng)調(diào)有機(jī)發(fā)展。

不過，保持長期有機(jī)發(fā)展并非易事。決定將公司的經(jīng)營范圍擴(kuò)展至新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，或擴(kuò)張至相關(guān)市場或新的地域，必須基于對(duì)眾多因素的明智評(píng)估。然而，在高績效企業(yè)中，我們發(fā)現(xiàn)了一種獨(dú)特的智慧——在做出決策前，不斷謹(jǐn)慎地用2個(gè)重要的篩選標(biāo)準(zhǔn)來篩選機(jī)會(huì)：能力的極限以及多種戰(zhàn)略前景。

“可行性”的邊界

每個(gè)高績效企業(yè)都受著某種成功愿景的驅(qū)動(dòng)。然而，我們發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)可以被稱為“現(xiàn)實(shí)主義夢(mèng)想家”——他們將自己推至能力的極限，但不會(huì)超越極限。

每個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略和愿景中都有一種“可行性”邊界，并且高績效企業(yè)對(duì)于這一邊界的位置具有強(qiáng)烈的直覺。例如，曾經(jīng)主要以生產(chǎn)小型轎車著稱的豐田汽車公司便成功地?cái)U(kuò)展了邊界，現(xiàn)在正享受著雷克薩斯（Lexus）豪華品牌所帶來的巨大成功。

微軟公司是最善于做出有遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略定位的高績效企業(yè)之一。并且，經(jīng)過觀察，這些戰(zhàn)略定位是可行的，因?yàn)樗麄兂浞掷矛F(xiàn)有的能力。例如微軟的家用游戲主機(jī)產(chǎn)品Xbox。索尼的PlayStation2（索尼于2000年3月發(fā)售的一款家用游戲主機(jī)，簡稱PS2）游戲上市1年后，微軟于2001年引進(jìn)游戲終端。當(dāng)時(shí)，進(jìn)入游戲領(lǐng)域是一個(gè)大膽的舉動(dòng)，但微軟相信自己擁有營銷和分銷實(shí)力以及品牌知名度，能夠贏得這一市場。到了2004年最后1個(gè)季度，其銷量首次成功地超過了PS2，從而表明微軟在這一領(lǐng)域并沒有超越其能力的極限。

微軟還以其它多種方式發(fā)掘自身的潛力。利用其臺(tái)式電腦操作系統(tǒng)方面的優(yōu)勢(shì)地位，該公司在互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器和網(wǎng)站空間領(lǐng)域大刀闊斧地前進(jìn)，并利用其軟件的開發(fā)能力和B2B銷售渠道來促進(jìn)其在企業(yè)和服務(wù)器應(yīng)用軟件方面的活動(dòng)。

我們必須清醒認(rèn)識(shí)到，今天的可行性邊界不一定就是明天的邊界。高績效企業(yè)應(yīng)始終注意能力的構(gòu)建，并不斷將其推向新的、更高的天地。例如，強(qiáng)生公司正在逐步增強(qiáng)其核心業(yè)務(wù)隱形眼鏡方面的能力。

公司首先收購了一家小型隱形眼鏡制造企業(yè)，然后通過許可使用新技術(shù)和有效利用供貨商降低成本，改進(jìn)了生產(chǎn)流程，提高了效率。有了能力構(gòu)建流程，強(qiáng)生于是能夠更為自信地將資源用于新業(yè)務(wù)——一次性隱形眼鏡，該產(chǎn)品現(xiàn)已成為公司產(chǎn)品組合中很盈利的一部分。

多種戰(zhàn)略前景

主管做出的最艱難的決策是如何進(jìn)入市場或創(chuàng)建業(yè)務(wù)，以及有朝一日取代或擴(kuò)大現(xiàn)有的業(yè)務(wù)或增強(qiáng)能力。這恰恰是高績效企業(yè)為避免競爭對(duì)手和有殺傷力的技術(shù)超越自己而采取的措施。

Baghai提出了公司必須努力才能確保長期成功的“多時(shí)間前景”概念。前景1指核心業(yè)務(wù)，大部分觀察家會(huì)用此類業(yè)務(wù)定義公司；前景2指新興的增長業(yè)務(wù)，這類業(yè)務(wù)起初會(huì)依靠前景1的業(yè)務(wù)，隨著前景1業(yè)務(wù)銷售額和利潤的下降，它最終會(huì)取代前景1的業(yè)務(wù)；前景3指投機(jī)性和遠(yuǎn)景業(yè)務(wù)，即5至10年或更長時(shí)間內(nèi)可能不會(huì)有回報(bào)的業(yè)務(wù)。

高績效企業(yè)做出的決策要在3個(gè)時(shí)間前景內(nèi)積極實(shí)施整體戰(zhàn)略，即使那些決策要求極大的額外投資，會(huì)威脅到現(xiàn)有業(yè)務(wù)。高績效企業(yè)的秘密在于，在其財(cái)源最充足時(shí)就利用其利潤為新業(yè)務(wù)投資，而不是等到資金用光的時(shí)候。例如，微軟公司就曾利用其核心操作系統(tǒng)業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流，高效應(yīng)對(duì)多個(gè)時(shí)間前景，建立了在臺(tái)式電腦應(yīng)用軟件領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位，同時(shí)推出了Office和IE等產(chǎn)品，以及Xbox、MSN和服務(wù)器應(yīng)用軟件等相關(guān)產(chǎn)品。該公司的戰(zhàn)略還包括為眾多前景3型活動(dòng)投資，從知識(shí)管理和知識(shí)工作支持到教育軟件到協(xié)作支持到機(jī)動(dòng)裝置和移動(dòng)設(shè)備，多種多樣。

如何通過組織設(shè)計(jì)開展競爭

最好的公司注重開發(fā)獨(dú)特的設(shè)計(jì)和領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，鞏固已有的競爭優(yōu)勢(shì)來源，而不是遵循課本中刻板的設(shè)計(jì)流程。

高績效企業(yè)對(duì)組織設(shè)計(jì)持有獨(dú)特的態(tài)度：他們知道，設(shè)計(jì)將反映出企業(yè)的現(xiàn)存實(shí)力和員工的能力，于是他們利用對(duì)員工的深入了解來創(chuàng)建適合本公司的設(shè)計(jì)。他們知道課本里是怎么說的，但他們也知道拘泥于其他人的組織設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)會(huì)限制公司以不同方式展開競爭的能力。高績效企業(yè)的組織設(shè)計(jì)會(huì)避免僵化，并積極服務(wù)于企業(yè)多方面的需求。

同一行業(yè)中不同企業(yè)的組織設(shè)計(jì)選擇會(huì)有多大不同？作為研究的一部分，我們對(duì)包括消費(fèi)品在內(nèi)的幾個(gè)行業(yè)的主要企業(yè)的組織設(shè)計(jì)與運(yùn)營模式作了比較。研究發(fā)現(xiàn)，成功的組織設(shè)計(jì)有很大不同。例如，對(duì)于采購應(yīng)進(jìn)行全球管理還是地區(qū)管理，或者人力資源和財(cái)務(wù)等職能是否應(yīng)進(jìn)行本地或地區(qū)級(jí)控制等問題沒有“正確”答案。例如，歐萊雅和寶潔對(duì)制造部門進(jìn)行全球管理；聯(lián)合利華、高露潔-棕欖公司和強(qiáng)生則采用地區(qū)制造管理模式。

高績效企業(yè)懂得，其實(shí)力不在于組織結(jié)構(gòu)圖上的標(biāo)簽，而在于企業(yè)執(zhí)行組織設(shè)計(jì)的獨(dú)特方式。諾基亞公司是一個(gè)很好的通過特色組織設(shè)計(jì)控制市場的例子。由于諾基亞的手機(jī)軟件技術(shù)一向很有優(yōu)勢(shì)，所以標(biāo)準(zhǔn)化和再用性理念在其文化中根深蒂固。當(dāng)軟件開發(fā)出現(xiàn)“模塊化”時(shí)，開發(fā)越來越迅速，成本越來越低：程序師通過改裝先前開發(fā)的成功軟件模塊來構(gòu)建高質(zhì)量的系統(tǒng)。這一模塊學(xué)說最終在諾基亞的組織結(jié)構(gòu)中找到了用武之地——在該公司的架構(gòu)中，業(yè)務(wù)部門和職能部門是由具有通用能力和技能的人員組成的模塊化團(tuán)隊(duì)組成的。

我們必須強(qiáng)調(diào)的是，高績效企業(yè)的決策能力使其能較好地確定市場重點(diǎn)與定位，但這并不意味著他們不會(huì)犯錯(cuò)誤。就如同世界職業(yè)棒球大賽一樣，即使是冠軍隊(duì)也會(huì)輸?shù)?0%的比賽，甚至產(chǎn)品開發(fā)能力最受推崇的公司也有失敗的時(shí)候。不過，高績效企業(yè)正確認(rèn)定市場重點(diǎn)和定位的能力意味著他們會(huì)比競爭對(duì)手更經(jīng)常地取得成功。

高績效不是靠運(yùn)氣而是靠努力工作取得的，其中也許有部分直覺因素，但絕不是魔術(shù)。高績效企業(yè)始終注重不斷做出好的戰(zhàn)略決策。最重要的是，持續(xù)性和勤奮使高績效企業(yè)脫穎而出。一次成功只有當(dāng)它能增加再次成功的可能性時(shí)才有意義。成功的公司認(rèn)識(shí)到，他們的決策要很好地吸取上一次成功決策的經(jīng)驗(yàn)。1956年，當(dāng)Decca唱片公司冒險(xiǎn)啟用一名來自得克薩斯州拉伯克市的無名歌手——巴迪·霍莉時(shí)，這家當(dāng)時(shí)極為成功的公司看起來欣欣向榮；霍莉隨后成為最新的搖滾明星。但是6年后，Decca卻喪失了與另一群樂手簽約的機(jī)會(huì)，說是“吉他樂快過時(shí)了”。這群樂手是誰？就是大名鼎鼎的披頭士樂隊(duì)。

公司首先收購了一家小型隱形眼鏡制造企業(yè)，然后通過許可使用新技術(shù)和有效利用供貨商降低成本，改進(jìn)了生產(chǎn)流程，提高了效率。有了能力構(gòu)建流程，強(qiáng)生于是能夠更為自信地將資源用于新業(yè)務(wù)——一次性隱形眼鏡，該產(chǎn)品現(xiàn)已成為公司產(chǎn)品組合中很盈利的一部分。